True Story: Challenge

Olin konsulttikonsultti Apple Computerin Latin America -ryhmässä vuodesta 1982 vuoteen 1991 tai 1992, jolloin suhteen lopettaminen oli vaikeaa määritellä, kun minua kutsuttiin jatkuvasti enemmän Applen Japanista ja vähemmän Applen Latinalaisesta Amerikasta.

Haaste tuli keväällä 1985. Vuosittainen liiketoimintasuunnitelma tehtiin joka kevät, muutettiin kesäkuussa hallinnointiin ja käsiteltiin, tarkistettiin ja lähetettiin uudelleen ja lopulta hyväksyttiin heinäkuussa. Huhtikuussa 1985 olin ollut kyseisen prosessin konsultti neljän vuoden ajan, kun ryhmäpäällikkö Hector Saldana sanoi:

"Tim, kyllä ​​minä haluan teidän vuosittaisen suunnitelmamme myös tänä vuonna. Mutta vain kahdella ehdolla: ensinnäkin haluan, että lopetat muiden tietokoneyritysten toiminnan. Toiseksi, haluan, että otat vastaan ​​työhuoneesi vastaan ​​työhuoneen, tulevat joka päivä ja istuvat tänne ja näkevät meidän panevan suunnitelman täytäntöön. "

Onneksi hänellä oli myös hyviä uutisia siitä, että luopuivat muista kilpailevista yrityksistä asiakkaina: "Ja jos suostut siihen, niin haluan sopimaan sinulle kaikkiin tunteihisi seuraavalle vuodelle ja tavallisella laskutuskorkoillasi."

Kilpailevien asiakkaiden luopuminen oli vaikeaa yhden henkilön liiketoiminnan kannalta. Entä jos Apple olisi ongelmia tai muuttanut konsulteihin liittyvää politiikkaansa? Entä jos Hector ylennettiin tai ammuttiin? Missä olisin silloin, jos olisin luopunut muista liikesuhteista.

Se ei ole tarinan todellinen kohta, vaikka se liittyy suunnitteluun, kun menet. Se ei varmasti kuulunut minun liiketoimintasuunnitelmiini, mutta se oli klassinen esimerkki muuttuneista oletuksista. Keskustelimme siitä pitkälle kotona ja päätimme edetä sen kanssa. Muutimme kuitenkin suunnitelmaa, johon meillä oli liittynyt ponnisteluja uusien johtojen ja uusien yritysten luomiseksi: keskitymme kyseisiin pyrkimyksiin Apple itse, eri ryhmiin, jotka eivät puhu paljon toisistaan, vähentääkseen riskiä, ​​että heillä olisi kaksi monta munaa yksittäisessä Apple Latin America -korissa. Suunnitelmaa muutettiin syyksi muutettujen oletusten huomioon ottamiseksi.

Täytäntöönpanon ongelma pakotti minut kuitenkin miettimään suunnitelman ja suunnitelman tulosten välistä eroa.

Historia tapahtui. Edellisellä tai kahdella oli ollut aika "työpöydän julkaiseminen" Apple Computerille. Pöytäkirjojen julkaiseminen, joka nyt pidämme itsestäänselvyytenä, aloitti ensimmäisen Macintosh-lasertulostimen kanssa vuonna 1985. Se oli valtava etu Applen kilpaillessa muita henkilökohtaisia ​​tietojärjestelmiä vastaan.

Vuoden 1985 taloussuunnitelmamme oli painottaa työpöydän julkaisemista suurin osa markkinointitoimistamme. Ja se ei tapahtunut. Kun keskustelimme työpöydän julkaisemisesta jokaisessa kokouksessa, johtajat palaisivat työpisteeseensä, ottaisivat puhelut, ampuivat tulipalot ja unohtaisivat sen. He eivät halunneet, mutta heillä oli niin paljon huomiota työpöydän julkaisuun, että tuntui tylsältä, vanha hattu. Multimedia oli asia.

Joten toteutushaasteen edessä loin strategian pyramidista strategisen linjauksen hallinnan. Päädyttiin suhteellisen yksinkertaiseen yritystoiminnan tietokantaan. Kiinnitykset (mikä tarkoitti esitteitä ja niin edelleen), bundle-tarjoukset (ohjelmistot, jotka sisältyvät laitteistoon erikoistuneilla hinnoilla), mainokset, messut, kokoukset ja tapahtumat, kaikki sidotut järjestelmään, joka yksilöi strategian, johon he vaikuttivat, ja mitä taktiikkaa.

Niinpä sinä vuonna, kun liiketoiminta jatkui, pystyimme näkemään todelliset toiminnot, menot ja vaivannäön, jaettiin prioriteettina. Asettamme lisää budjetin rahaa työpöydän julkaisutoiminnalle kuin mikään muu. Tarkastelukokouksissa verrataan todellisia menoja ja toimintoja (alusta, mitä puhun metristä) suunniteltuun menoon ja toimintaan. Ja ajan mittaan, ympyräkaavioiden ja pylväskaavioiden avulla, pystyimme rakentamaan strategisen linjauksen. Se, mitä strategiassa sanottiin, on tehty.

Plan-as-you-go -vaikutus oli, että tämä ei tapahtunut vain siksi, että se oli suunnitelmassa. Se otti johdon. Kalenteriin kuuluvilla kokouksilla oli etukäteen suunnitelma aikataulusta, ja jokaisen kokouksen aikana pystyi tuottamaan tietoja edistymisestä suunniteltujen tavoitteiden saavuttamiseksi. Päälliköt keskustelivat tuloksista. Suunnitelma vs. todelliset muuttujat muuttuivat tärkeiksi.

Kun asiat eivät menneet suunnitelmien mukaan, kokoukset tuovat sen pinnalle. Johtajat selittäisivät, miten oletukset osoittautuvat vääriksi tai jotain ennalta arvaamatonta tapahtumaa - meillä oli hyviä tuloksia ja huonoja tuloksia - ja muokkaamme suunnitelmia.