Liiketoimintasuunnitelma Fable |

Tim Berryn pitkä, mutta enimmäkseen totta kertomus.

Kerran aika ajoin oli kolme, jotka lähtivät etsimään omaisuuksia. Jokainen heistä kehitti liiketoimintasuunnitelman.

Ensimmäinen liiketoimintasuunnitelma oli rakennettu oljesta. Se oli helppo valmistaa, mutta se oli enimmäkseen vain puffery. Se oli tavoitteet, kuten "paras" ja "huippuosaaminen asiakastyytyväisyydessä" ja "luo vallankumouksellinen tuote" ja "Google-tappaja !!!" ilman minkäänlaista tapaa mitata tuloksia tai välitavoitteita, jotta mitään tapahtuu. Se oli paljon puhetta, mutta hyvin vähän yksityiskohtia.

Toinen liiketoimintasuunnitelma on rakennettu tikkuja. Erityisesti "jääkiekko kiinni" ennustaa. Suunnitelma osoitti, että myynti kasvoi hitaasti pisteeseen, ja ennustivat radikaalia ampua ylöspäin, rohkeasti osoittaen valtavan kasvun, ilman todellista kasvun syytä. Sauvat kasataan korkeammiksi ja siististi pinottuina, mutta ei maadoitettu minkäänlaisiin tosiseikkoihin.

Kolmas liiketoimintasuunnitelma on rakennettu tiilistä. Tiilet olivat erityispiirteitä, erityisesti "omistajuutta", kuten tiettyihin työtehtäviin, tiettyjä henkilöitä, jotka vastaavat hyvin määritellyistä toiminnoista. Tiilet olivat virstanpylvään päivämääriä, määräaikoja, budjetteja ja konkreettisia, mitattavissa olevia tavoitteita.

Sitten tuli iso huono reaalimaailma, niin mahtava kuin kullankin susi. Todellinen maailma oli puheluita ja päivittäisiä rutiineja. Liiketoiminnalliset ongelmat ja muutokset talousympäristössä, asiakkaat, jotka odottavat odotettua hitaammin, aiheuttavat kustannuksia yhdellä tuotteella, alas toiselle. Yrityskoulussa he kutsuivat sen RW, lausutaan "are-dub". Riittävät sanoa, että oli paljon huffing ja puffing.

Todellinen maailma puhalsi suunnitelman olki ja suunnitelma sauvat erilleen hetkessä. Tiilet suunniteltiin kuitenkin todelliselle maailmalle. Kuukauden päätyttyä tiilisuunnitelma absorboi suunnitelma-todelliset tulokset. Johtajat tarkastelivat varianssia. He tekivät muutoksia. Jokainen johtaja seurasi virstanpylväät ja budjetit, ja kunkin kuukauden lopussa todelliset tulokset verrattiin suunnitelmaan.

Johtajat näkivät vastaajiensa suorituskyvyn. Muutoksia tehtiin suunnitelmallisissa järkiperäisissä muutoksissa, jotka sopivat muutoksiin todellisissa olosuhteissa. Johtajat olivat ylpeitä suorituksestaan ​​ja hyviä esityksiä jaettiin kaikille.

Ja yritys, joka teki suunnitelmansa tiilistä? No, he elivät onnellisina aina.