Yritysmyynnit: Case for a Business Breakup

Useimmat meistä ovat ehtineet nähdä hajoamisen huonoina asioina.

Liiketoiminnassa useimmat toimitusjohtaja etsivät tapoja laajentaa, hankkia kannattavia tytäryhtiöitä ja kasvattaa hallinnoitavia varoja.

Mutta joskus, hoito liian monimutkainen, hallitsematon tai fuusioitunut yritys on kääntää sulautumiset ja yritysostot prosessi ylösalaisin.

EBayn johtokunta tuli tähän johtopäätökseen syyskuussa, kun se ilmoitti, että jättiläinen markkinapaikka ja PayPal jakautuisivat vuoden 2015 puoliväliin mennessä.

Myydä. Spinoff. Suorita kaiverrus. Kaikki nämä ovat variantteja strategiasta, jota kutsutaan luovutukseksi.

Hyödyt ja haitat suuryrityksille

Koko on joitain etuja. Suuret yritykset voivat hyötyä mittakaavaeduista. Vähennetyt toiminnot voidaan eliminoida tai konsolidoida yrityksen pääkonttorissa, ja monimuotoisuus voidaan saavuttaa osallistumalla erilaisiin yrityksiin.

Mutta suuryrityksellä on hinta. Erittäin suuret yritykset ovat hankalia ja vaikeita hallita. Pääkeskuksen henkilökunta pyrkii toistumaan, lisäämällä useita keskitason johtajia, projektipäälliköitä ja papujen laskurit. Liiketoimintayksiköitä ei voi laiminlyödä, ja konglomeraattien toimitusjohtajalla ei ehkä ole taitoja tai erikoistuneita tietoja tehdä tosiasiallisia ja oikea-aikaisia ​​päätöksiä tytäryhtiöistä.

Parempaa huomiota

Marlen Kruzhkov, fuusio- ja hankintapäällikkö Gusraen, Kaplanin ja Nusbaumin kanssa sekä monien yritysostojen, spinoffien ja divestointien veteraani, kertoo General Electricin Jack Welchille, joka on yksi sukupolvensa kuuluisimmista toimitusjohtajista. Welch perusteli suuren osan hänen strategiastaan ​​eivät laajentaen operaatioiden määrää hänen käskynsä alla vaan pikemminkin heittämällä niitä. Yksi hänen ensim- mäisistä tehtävistään toimitusjohtajana oli leikata noncore-omaisuus, vähentäen erillisten liiketoimintayksiköiden lukumäärää noin 150 - enemmän kuin kuka tahansa voisi seurata itseään - paljon hallittavammaksi 15.

"Joskus yrityksen on pudotettava tytäryhtiö, jotta sen energiat keskitetään sen ydinosaamiseen", Kruzhkov sanoo. Hallitsemalla niin monia eri yrityksiä itse voi häiritä ja vetää ylimmän johdon suhteellisen vähäpätöisiksi, ei-keskeisiksi asioiksi, kun heidän kykynsä - ja osakepääoma - voivat olla tuottavammin hyödynnettävissä ydinliiketoiminnoissa.

GE heikkeni - ja tulokset olivat mahtavia.

Vähentää riskiä

Nina Ries, toinen kokenut asianajaja ja Ries Law Groupin Los Angelesissa toimiva päällikkö, tarjoaa toisen syyn tytäryhtiön irrottamiseen - emoyhtiön eristämisestä potentiaalisesta tuntemattomasta vastuusta.

Tapaus: Yksi hänen asiakasyrityksistään oli erikoistunut ohjelmistoyritys yhdeksi liiketoimintayksiköistään. Jos ohjelmisto toimi, yritys voisi olla erittäin menestyvä. Mutta jos ohjelmisto ei toiminut suunnitellulla tavalla, oli erittäin merkittävää vastuuta. Emoyhtiön toimitusjohtajalla ja ylin johtoilla ei ollut tarvittavia taustoja riskien asianmukaiseksi arvioimiseksi. Lisäksi tytäryhtiö oli luultavasti arvoltaan enemmän itsessään kuin vain yksi pienistä tunnetuista alayksiköistä suuremmassa yrityksessä.

Joten emoyhtiö irrotti pienemmästä ohjelmistotoiminnosta, vaan otti käteistä rahaa, jota se voisi käyttää omassa ydinliiketoiminnassaan, jossa johdolla oli enemmän osaamista ja lisäarvoa.

Perustaidot

"Yrityksillä on vastuu", lisää tarjoajien toimitusjohtaja Chris Tyrrell, joka on yksityinen sijoittautumisfoorumi, joka toimii akkreditoitujen sijoittajien kanssa auttaakseen heitä sovittamaan heihin pääomasijoittamismahdollisuuksiin, joista monet ovat itse spinoffeja. "Jos yritys ei voi oikein hyödyntää omaisuuttaan, hänellä on velvollisuus myydä kyseinen tytäryhtiö, hankkia rahaa mitä se voi ja jatkaa."

Tyrrell mainitsee Walgreens-tarinan: 1900-luvun alkupuolella Walgreens oli tunnettu soodavesi suihkulähteistä, ja lounaslaskureista oli tullut tärkeä osa liiketoimintamallia, la Woolworthin. Mutta ruokalaskurit olivat vähemmän järkeviä ajan myötä. Walgreens tajusi paremmin mittakaavaetuja ja menestystä apteekki- ja apteekkitoiminnoissaan. Lounaslaskurit ovat ryhtyneet arvokkaaseen myymälätilaan, joka voisi tuottaa paljon enemmän voittoa neliömetreinä, jos se jakautuisi uudelleen.

Joten Walgreens laski lounaslaskimallin. Itse asiassa Charles "Cork" Walgreenin johdolla 1970-luvulla yhtiö pudotti seitsemän suurta tytäryhtiötä - mukaan lukien ravintolat, lounaslasit, tavaratalot, elintarvikkeiden jakelu ja lähes kaikki muu - keskittyen sen ydinosaamiseen, apteekkiin ja huumeisiin - myymälätoiminnot.

Maksaako se?

Jotkut tutkimukset ovat osoittaneet, että luovuttaminen - onko käteisellä myytävä, spinoff, carve-out tai jokin yhdistelmä - voi olla merkittäviä hyödyllisiä vaikutuksia tehostamalla yritys. Boston Consulting Groupin tutkimustulokset osoittavat, että divestointistrategian toteuttavat yritykset hyötyvät keskimäärin 1,2 prosenttiyksikön parannuksesta tuloksen ennen korkoveroa poistoja ja poistoja (EBITDA) marginaaleista luovutuspäivän ja tilikauden päättymisen välillä. Tällöin keskimäärin noin 170 miljoonan dollarin parannus tutkituista yrityksistä on alimmillaan.

Vaikutus on vieläkin merkittävämpi taloudellisesti sidotuille yrityksille, jotka saavuttavat keskimäärin 14 prosenttiyksikön parantuneen EBITDA-marginaaleissa ongelmallisen liiketoimintayksikön pudottamisen jälkeen. Monille yrityksille tämä oli helppo ero punaisen musteen ja yleisen kannattavuuden välillä.

Markkinat palkitsivat yritysten ja osakekurssien myyntiä useammin, ja niiden käyttökateprosentti oli keskimäärin 0,4-kertainen, kun tulot olivat olemassa, ja suhdeluku voitaisiin merkityksellisesti laskea.

BCG: n tutkimus vahvisti Journal of Corporate Financein aiemmin tekemän tutkimuksen, jossa todettiin, että vuoden 2000 selvityksessä tutkituista 370 yritysmyynnistä yritykset saivat keskimäärin 3%: n nettomarkkinat, kumulatiiviset epänormaalit tuotot (mediaani 1,8%), edeltävältä päivältä luovutusilmoituksesta seuraavaan päivään.

Myy kuva Shutterstockin kautta.